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yelang-0806的博客

狼 狂野 桀骜 天地间自由的精灵.......

 
 
 

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狼 狂野 桀骜 天地间自由的精灵.......

高层执行力——狼性原则:迫使员工进化   

2007-11-09 20:04:48|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 如果不是强者淘汰弱者,就是弱者淘汰强者

  ●很多当老总的,在遇到挫折之后,还在想雄心勃勃地“二次创业”,但还有几个部下想再创业的 ? 当年什么都没有,所以像狼一样跟你打拼,一旦拥有财富或权力,想的可能就要改变了。

  ●一个公司最高领导者的领导哲学是一种狼性哲学——通过强者来淘汰弱者的哲学,弱者不被淘汰,弱者就会淘汰强者。

  生物链是非常和谐的。这个和谐是怎么形成的 ?

  如果自然界没有了狼,没有了虎,没有了豹等等这些凶狠的食肉动物,结果将会怎样 ? 狼是陆地生物链中最高的终结者,狼的存在会使得其它的动物种类不断地进化。如果没有狼,动物界会出现什么 ? 就会是弱者淘汰强者。

  我们曾经服务过国内一家非常知名的公司,为他们提供执行力方面的咨询服务。这家公司目前是国内同行业的前几名,在我与公司重要的中高层领导访谈结束后,我跟这家公司的老板说,非常不幸,你开了一个动物园。

  他听了非常吃惊,什么叫动物园呢 ? 我回答说,你的手下过去都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧 ? 有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎和狮子有什么两样 ?

  如果你的大将从凶狠的狼变成了动物园里的狮子,你们作为一个整体就已经失去战斗力了。

  这还不是最可怕的,更恐怖的是,当年的创业大将已经功成名就,特别是在民营企业,由于还不知道老总未来如何对自己,那他们的最佳选择,就是打击和压迫那些内部新生势力,把自己的位置坐稳,在表面上把局面控制住。当你觉得他不行,想换他,可找出来换他的人还不如他。

  这就是一个公司从创业走向衰落的演化逻辑。我们有多少公司都这样慢慢地被演化掉了 ?

  很多当老总的,在遇到挫折之后,还在想雄心勃勃地“二次创业”。但还有几个部下想再创业 ? 他们当年什么都没有,所以像狼一样跟你打拼,但当他们已经拥有财富或权力的时候,想法可能就要改变了。

  事实上,有钱有权之后思维会发生变化,错了吗 ? 没有,真正错的是企业的领导层,是你不知道他们有了一两百万,有了权力之后,就会从狼变成羊。奋斗一二十年,挣到几百万,对他们来说财富虽然还差得多,但年龄差不多了,不少人想的就是后路,他们不愿意失去他们的位置,所以他们更要保护他们的位置。

  怎么保护 ? 除了开始在内部安排亲信,还要把那些能干的人干掉,还要把供应商或渠道商抓在手里,然后你看着办吧,你要让我干,你还得给我加薪。

  谁应当对这种局面负责 ? 不是企业的领导人是谁 ? 一旦我们忘记自然界最基本的规律——优胜劣汰,不懂得去扮演狼虎豹等食肉动物在自然界中的使命,去淘汰那些老弱病残,整个公司就将是退化而不是进化,就会出现弱者淘汰强者,整个体系就将会慢慢地从狼变成羊。

  所以我认为,一个公司最高领导者的领导哲学是一种狼性哲学一一通过强者来淘汰弱者的哲学。

  为什么在所有的动物种群中,强者都毫不例外地得到尊重 ? 是因为强者能够带领他们不断地壮大。一个企业的最高领导的使命就在这里 ! 领导者在企业中的使命,就是完成狼在生物链的使命——淘汰弱者。如果你不去淘汰弱者,结果就会是弱者反过来淘汰强者,你的企业就会变得越来越没有力量,越来越官僚主义。

  为什么我们发现公司只要变大,人一多,最可能出现的结果就是竞争力的丧失 ? 是不是所有大企业都没有竞争力 ? 不是,有很多公司,像沃尔玛,像 GE ,销售额达到一两千亿美元,仍然保持着很强的竞争力。 ‘

  大企业之所以容易丧失竞争力,原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大船里躲起来。当弱者形成群体的时候,他们存在的唯一方式,就是想方设法为强者设置障碍,然后把强者淘汰。

  那为什么像沃尔玛、 GE 这样的企业,虽然大却能够充满活力呢 ? 答案就在于这些公司的领导人,奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学。

  你的业绩愈好,你可能离未来愈远: IBM 如何从狼变成羊 ?

  ● IBM 表面上仍然很强大,但在表面强大的背后, IBM 内部文化,已经从那个充满活力的狼,变成了一只没有斗志的羊。

  ●对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做的很差,人们出于尊重仍然会说: “非常感谢,我们知道你尽力了。”

  上个世纪七、八十年代, IBM 还得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中,但进入九十年代, IBM 却突然发现,自己被个人 PC 的新潮流 抛弃了, IBM 仍然是大型机的领导者,但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软、英特尔这些“小公司”的天下。

  结果,从 1991 — 1993 年 IBM 一共亏损 160 多亿美元,等待 IBM 的是分拆,分成若于个独立的小公司去与微软、英特尔竞争。据说,当 IBM 董事会把郭士纳找到当 IBM 的 CEO ,董事会只不过想找一个能够顺利将 IBM 分拆的 CEO 。

  但郭士纳却做了一个令业界振奋的决定,保持 IBM 的完整性 ! 在他看来, IBM 的衰落表面上是战略上的失误,即 IBM 从战略方向上固守大型机而错过了 PC 大发展的机会, IBM 从战略控制上放弃了芯片与操作软件的主动权,将其给了英特尔和微软。但事实上,在这种失误的背后是 IBM 文化出了问题,从“追求品质第一,原则第一”的狼性文化,变成了“你好我好大家好”的羊群文化。

  想一想上个世纪 80 年代的 lBM 吧:

  ● 1980 — 1989 年,美国处于经济衰退中, IBM 收入却几乎翻了一倍,税后收入比世界上其他任何公司都更多 (510 亿美元 ) 。

  ●在整个 80 年代, IBM 是最有价值的美国公司, IBM 市值在 1990 年高达 624 亿美元,比通用汽车公司的市值高两倍多。

  ●《财富》杂志从 1982 年开始公布最受钦佩公司名单, IBM 连续 4 年名列第一。

  持续的成功使整个 IBM 充满着这样一种信念: IBM 对一切问题都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。

  这时的 IBM 表面上仍然很强大,但在表面的强大背后, IBM 内部文化,已经从那个充满活力的狼,变成了一只没有斗志的羊了。

  “对人尊重”的狼性原则变成了羊群文化:封闭与保守

  IBM 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说:“非常感谢,我们知道你尽力了。”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致了 IBM 全公司的封闭与保守。

  微软曾要求 IBM 购买它 10 %的股份,但 IBM 不屑一顾。 IBM 可以开发关系数据库 (Relational Databases) ,当拉利·艾利逊 (Larry Elli — son) 接受了这个主意,把 Oracle 公司建设成一家高效软件公司时, IBM 却袖手旁观。

  “对人尊重”在 IBM 还意味着另一个更致命的死结:不解雇政策。 IBM 当年为制造 360 系统电脑,建了 5 家工厂,但这个任务当时对 IBM 来说太复杂了,结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从 60 年代到 80 年代的 20 年问,员工人数缓慢而稳步地从不到 10 万人上升到 40 . 7 万人。

  高品质服务的狼性原则,变成了对现实利益满足的羊群文化

  当 IBM 具有行业绝对领导权的时候,公司与顾客之间的互动关系就成了 IBM 单边关系,整个商业游戏变成了 IBM 的独角戏。当时流传的话是,要使 IBM 的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。

  曾经在某个时期, IBM 开发出了 CMOS( 互补金属氧化物半导体 Complementary Metal — Oxide Semiconductors) ,这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是 IBM 的管理层否定了 CMOS 技术,他们充满自信,以为竞争对手不会采纳这一技术。

  在另一个阶段, IBM 发明了 RISC( 精简指令集计算 Reduced In- struction — Set Computing) 微处理器, IBM 比任何公司都清楚,新技术将意味着简化和更快速的计算,会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位,结果 RISC 技术在 IBM 公司内缺乏支持者。

  “精益求精”的狼性原则,变成了自我欣赏的羊群文化

  当 IBM 还是一家年收入仅有 10 亿美元的公司时,就拿收入的 5 倍—— 50 亿美元做赌注,用于 360 项目的研究与开发,幸运的是, IBM 成功了,没有别的产品比 IBM 的 360 大型机系统更好地证明了 IBM 对市场的把握:它的 6 个型号同时推出,包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。

  接下来最自然的思维就是,既然我过去的成功都是在这种思维下取得的,你有什么理由要我不这么做 ? 这种直线思维我们也许觉得很简单,但那些成功者可不这样认为,以至于在 1981 年, IBM 的经理们设定了一个目标,要到 1990 年把收入从 400 亿美元扩大到 1000 亿美元。

  现在我们清楚地看到,这一目标到今天也没有实现,二十多年前的 IBM 却沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过 IBM 负责战略和发展的资深副总裁吉姆·卡纳维诺,在离开 IBM 后有过一番感叹:“谁能否认 360 机型的成功 ? 可一旦被这种成功所麻痹,你就会越来越没有竞争力,因为 IBM 那时已觉得自己战无不胜了。”

  唤醒 lBM 的狼性:旧 M 转型真相

  ●当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则,变成一批人保护既得利益的借口,这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。

  1993 年夏季,郭士纳上任不到半年,他给 IBM 实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号,他一次就解雇了 3 . 5 万人。

  郭士纳拯救 IBM 的重点是“客户第一”。郭士纳做得最多的一件事,就是重新给公司行为定位,郭士纳宣布, IBM 要确立一种新的行

  为规范:客户第一、 IBM 第二、各项业务第三; IBM 需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵,尤其是要更快地让我们的产品上市”。

  有了这种目标,在 IBM ,什么是优秀 ? 郭士纳提出了著名的 PBC 考核系统 ( “个人业务承诺”, Personal Business Committees) :

  (1) 胜利第一 (Win) ,要抓住任何成功的机会,以坚强的意志竭力完成。

  (2) 执行 (Execute) ,这里强调行动、行动、行动,不要光是坐而言,必须起而行。

  (3) 团队至上 (Team) ,即整体第一,绝不在顾客面前各自为政,让顾客产生疑惑。

  1993 年秋,郭士纳提出了 IBM 改革的八项原则:

  1 .市场是我们一切行动背后的推动力。

  2 .我们本质上是一家质量至上的科技公司。

  3 .我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。

  4 .我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。

  5 .我们永不忽略公司的战略目标。

  6 .我们的思考和行动都要有紧迫感。

  7 .紧密团结、共同奋斗,杰出、勤奋的员工无往而不胜。

  8 .我们将关注所有员工的需要。

  这八项原则,针对的仍然是 IBM 的文化。 IBM 三十年的辉煌在很多员工心中印象是如此的深刻,以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得糟糕,他们总是希望变革停下来,怎么办 ? 郭士纳的回答是:。 r 我决定将公司的危机极端化和中心化 ! ”

  在郭士纳看来,当弘扬人性、强调品质、精益求精的狼性原则,变成….批人保护既得利益的借口,这家公司就走向了不思进取的羊群文化中。如何将公司的危机极端化和中心化 ? 郭士纳对全体 IBM 员工说,躺在过去的成功 ( 大型机 ) 上不思进取,无异于对客户的剥削。同样,靠一个强大的品牌去维持过时的技术,对于一个高科技公司来说,无异于对员工创造力的摧残 !

  从 1993 年起, IBM 首先对组织结构进行重大改革。他建立 SBU 使组织结构分权化,进行层级缩减、组织扁平化,使每个成员都发挥专业能力,从“若干艘战舰”转变为“一支舰队” !

  九年后, 2002 年,当郭士纳从 IBM 的 CEO 的位置上退下的时候,围绕他的是又一个美国英雄的神话,在他退下的前一年,即 2001 年, IBM 的收入就超过 800 亿美元,公司利润达到历史性的 63 亿美元。郭士纳通过狼性原则,使 IBM 这只大象再次跳起了轻盈的舞蹈 !

  狼性原则之一:忍辱负重

  ●企业从小长大的过程,是一个牺牲和养育的过程。当客户从我们的努力中,看到我们对原则的坚守与对事业的追求时,正是我们的员工通过忍辱负重,遭受白眼来培育内心原则的时候。

  狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。他会忍辱负重,等待自己强大到可以发动攻击的那一天。

  狼性领导原则:领导者必须懂得从弱小到强大是一个牺牲的过程。

  狼群也许算得上自然界中效率最高的狩猎机器,然而它们却有大约 90 %的失败率。换句话说,据统计,狼群 10 次狩猎中只有一次是成功的。为此,狼经常忍饥挨饿。

  但是狼群对此的反应不是无精打采、放弃努力或者自认败北, 9 次未果的狩猎不会让它们气馁,因为它们知道还有第 10 次,或者第 11 次,甚至第 12 次,胜利总会属于它们。狼群所做的就是再次投身于眼前的工作,它们从不停止做那些微不足道的小事,每年奔波千万里寻找猎物,留神所有的蛛丝马迹。

  所以领导者必须懂得,从小到大是一个捍卫企业文化与做事原则,把弱小的企业文化与做事原则,。养育成为企业持续成长支柱的过程。所以你必须像母亲养育孩子一样养育企业文化与原则,为了企业文化与原则去牺牲,去忍辱负重,最后你才能够获得一个强大的企业。

  世界上很多伟大的人物,他们都是经历磨难获得成功的。最著名的是韩信胯下之辱,如果韩信当年没忍胯下之辱,就很有可能在与一个无赖斗殴中,伤胳膊或伤了条腿,把自己白白给搭进去了。

  同样,世界上很多伟大的企业,都是卧薪尝胆的结果。一次,方太的老总茅理翔问我,家族企业如何处理好接班问题 ? 我的回答是,是不是把公司传给子女并不重要,重要的是我们要反过来问自己:你留给接班人的是什么 ? 如果是一份家业,那么留给谁这个企业都做不长,而如果留下来的是“经营之道”,是经营企业的原则与道理,那么,这家企业就具备了持续的“遗传基因”。

  惠普的创始人是戴维·帕卡德 (David Packard) 和威廉·休利特 (William Hewlett) ,他们在车库创立了惠普。 1957 年惠普公司上市,但在这一年的年初,帕卡德和休利特带领公司 20 多名经理来到旧金山以北的索罗马 (Sonoma) 旅馆,举行了为期两天的高峰会议。会议确立了一系列的公司宗旨,其基本核心是“客户第一,重视个人,争取利润”,这就是著名的“惠普之道”。

  宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉·宝特 (William Procter) 与肥皂制造商詹姆·险柏 (Jornes Gamble) ,这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人,他们创建宝洁的三大准则,仍然是今天“宝洁之道”基本内容:宝洁只雇佣具有优秀品质的人,所有高层都从内部选拔;宝沽支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长;宝沽公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。

  IBM 的沃森是一个清教徒,他提倡的“大家庭文化”为每一个 IBM 员工制订了严格的行为规范和道德规范,他制定的“ IBM 之道”也清楚地表明 IBM 是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的:永远保持对员工的尊重;不断追求为顾客提供高品质的客户服务;力争产品精益求精。

  类似的公司之道,你可以在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批优秀公司中,不同程度地看到——只是表现形式有可能不同,但绝对没有本质内涵的不同。

  所以狼性原则对于领导人的第一个启示是:要懂得企业从小长大的过程,是一个牺牲和养育的过程。我们去找客户的时候,一次不行,两次,两次不行,做三次,三次不行做四次,总有一天,客户会从我们的努力中,看到我们对原则的坚守与对事业的追求,而我们的员工忍辱负重,遭受白眼的时候,不就是内心的原则长大的时候呢 ?

  中国一流企业执行案例:张瑞敏砸冰箱砸出什么 ?

  ●张瑞敏之所以能够带领海尔如此成功,不是因为他多少伟大的才能,而是因为他有对质量原则和用户原则的坚守:砸冰箱是想告诉海尔人,我们提倡什么 ! 我们反对什么?

  1985 年,一位用户来信反映,近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库,发现了库存中有 76 台冰箱不合格。当时有两种意见:一是作为福利处理给本厂有贡献的员工;二是作为“公关武器”,处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人,让他们能够少为难企业。

  张瑞敏做出了一个有悖常理的决定:开一个现场会,把 76 台电冰箱全部砸掉。

  张瑞敏当时要求所有的人都来参观,然后要求谁做的这个冰箱,谁 自己把它砸了。许多老工人都流泪了,因为那个时候,工厂都开不出工资。张瑞敏到这个工厂开始的几个月,都要到农村大队去借钱。

  对张瑞敏砸冰箱的做法,当时海尔的上级主管部门意见很大,认为冰箱凭票供应的时代,张瑞敏没有抓住赚钱的好时机。即使 76 台不太好的冰箱处理给关系户做人情,也比白白砸掉合算。

  但张瑞敏为什么要砸冰箱呢 ? 他想砸出什么 ?

  “如果便宜处理给你们,就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,今天是 76 台,明天就可以是 760 台,后天是 7600 台……”

  领导者要懂得一个基本的道理,对原则与文化的培养首先是一个牺牲过程,如果没有利益面前的牺牲,谁不想拥有企业文化与企业原则 ? 为什么许多企业建立不起企业文化 ? 为什么这些企业的员工没有原则 ? 张瑞敏砸冰箱对此是一个很好的回答。

  在凭票供应的时代, 76 台冰箱所能够带来的利益是不需要讲的,而在利益面前就有张瑞敏的不同:不是因为他有多少伟大的才能,而是因为他有对质量原则和用户原则的坚守,而质量与客户背后是企业的文化:我们提倡什么 ! 我们反对什么 !

  这就是狼性原则给我们的第一个启示:不要为了所谓的尊严去打肿脸充胖子,我们之所以强大是因为我们内心的原则。

  狼性原则之二:整体至上

  ●团队如果做出了一个决定,那么所有的人就必须支持,如果我们每个人都发出不同的声音的话,那么我们的顾客看到的是什么 ? 在夜里,没有哪一种声音比狼群异乎寻常的嚎叫更阴森、凄楚、可怕的了。

  当狼在一起嚎叫时,它们仿佛在宣告:“我们是一个整体,虽然每种声音都各有不同,但我们是一个强大的整体,所以最好不要惹我们。”

  狼性领导原则:领导者的最大使命,就是使员工听到公司强大声音里也有他的一份力量 o

  在电影里,或者小说中,我们经常看到或读到这样的场景,狼呼喊的时候,只要一声吼叫,就会引来无数只狼的响应,四面八方的声音聚集在一起,感觉整个草原就像是狼的世界。

  这说明什么问题呢 ? 尽管我们一家企业从老总到部长,从部长到员工,有着若干等级,也许你是老总,他是员工,但是当我们共同为企业利益而奋斗的时候,我们要让最底层的员工感觉到,我们的团队之所以如此强大,是因为这个强大的背后,是我们每个人的一份力量。

  在狼吼叫的时候,头狼和其它狼有区别吗 ? 没有。这时候有的只是一个整体 ! 所以,如果我们想获得一个好的文化,在这个文化中,每个人在个人利益与企业利益冲突的时候,我们都能够把整体放在首位,首要是要让弱小的员工也感觉到他的声音,感觉到公司的强大中,有他的一份声音。

  领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份,离开了整体就没有了自己,而有了自己,就能为公司做出更大贡献。这种相辅相成的关系是一个团队、一家公司变得非常强大的动力之一。

  事实上,无论你多么伟大,就个人的力量而言,我们每一个人都是很渺小的,但我们加在一起就很强大了 !

  我们为什么尊重麦当劳 ?

  麦当劳之所以能够通过卖汉堡包,成为世界 500 强,不是他的汉堡包有多么好吃,而是这家公司值得我们尊重,进而我们依赖它,喜欢它。

  麦当劳的强大,强大在它整体至上的企业文化。在《麦当劳员工手册》中,“麦当劳作风”. - 一共有七点:第一点是注重熬体利益;第二点是群策群力;第三点在确认团队贡献的同时肯定个人成绩;第四点是寻求并利用差异与争论,去寻求整体和顾客的利益;第五点是通过相互信

  任和坦率的沟通去正视问题,解决问题;第六点是积极听取他人的意见,主动和每个人沟通,保持言行一致;第七点是百分之百地支持决定。

  在解释为什么要百分之百支持决定的时候,麦当劳说,在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后,团队如果做出了一个决定,那么所有的人就必须支持,如果我们每个人都发出不同的声音的话,那么我们的顾客听到的是什么 ?

  这就是麦当劳强大的原因,因为我们尊重的是麦当劳这家公司,而.不是某个人。

  狼性原则之三:自知之明

  ●虎很威风,狮子也很威风,但那不是你要老虎或狮子的理由。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的领袖,而不是不自量力地想当万兽之王。

  狼也很想当兽王,但狼知道自己是狼而不是老虎,所以狼选择了草原。

  狼很想当森林之王,但是狼有自知之明,它知道森林之王是老虎、狮子,所以狼选择了自己的“细分市场”——大草原。在大草原上狼可以最充分地发挥自己的才能——团体作战,从而成为草原上的兽中之王。

  狼性领导原则:领导者要懂得专注于一点,就可以使自己成为这一领域的老虎。

  领导者要懂得必须选择一个适合自己才能发挥的地方,而不是把自无限放大。

  领导者一定要懂得,你的强大首先源自于对细分市场的选择,专注的背后是自知之明——兽中之王是老虎、狮子。狼不去跟狮子、老虎争,狼选择了一个细分市场——在别的地方不行,但是在草原上就是第—— o

  狼选择草原,终成霸主,对领导者的启示是很深刻的,那就是领导者要懂得选择适合你的地方,才能有第一。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的领袖,而不是不自量力地想当万兽之王。

  为什么我那么强烈地反对很多公司做多元化 ? 道理就在于此,你要去选择一个适合你发挥最大能力的地方,在那里你就是领导。如果你不自量力,选择了不适合你的领域,不仅不行,而且还会被别的强者吃掉。虎很威风,狮子也很威风,但那不是你要做虎或狮子的理由。

  承认多元化是能力问题,承认“称王称霸”也是能力问题,我们必须懂得,战略首先是放弃,然后才是选择。狼选择草原,前提是它们懂得要放弃森林。

  狼性原则之四:顺水行舟

  ●如果有一个机会可以在一夜之间成就你,就必然存在一种机会,在一夜之间毁掉你。道理很简单,成就你的是机会,摧毁你的也必然是机会。

  ●永远要记住是时势造英雄,而不是英雄造时势。你要不断地告诉自己,这个世界是不断变化的,你只有不断超越自我,才是所谓的王者风范 !

  狼知道如何用最小的代价,换取最大的回报。

  狼每年都会迁移,狼总是在不断选择适合自己的领地,狼会顺着风向随着季节的变迁,找到食物最多的领地。狼不会游泳,但它却会冒险跳上浮冰,到达更适合自己生存的对岸。

  狼性领导原则:领导者永远要懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。领导者永远要懂得,这个世界是不断变化的,要不断超越自我。

  看起来十分平凡的张瑞敏, 20 多年前还是一个政府部门的小科长,为什么他能够把一个小厂带成中国的榜样企业 ? 柳传志 20 年前不过就是中科院一个非常普通的研究人员,为什么他能够带领联想成为中国高科技的领军人物 ? 同样,李东生 20 多年前是惠州市政府里面的一个职员,为什么今天能够带领 TCL 成为中国走向世界的先锋 ?

  张瑞敏如何识时务 ? 当很多企业家都满足于从国外进口一点设备,就可以把企业做得很好的时候,张瑞敏已经在砸不合格的冰箱,在精心做市场了。

  柳传志如何识时务 ? 当多少公司在那儿热衷于倒买倒卖计算机时,柳传志就非常清楚的看到,光靠倒卖几台计算机挣一点钱,永远不能成就一家伟大的企业。于是他建班子、定战略、带队伍,把联想带到今天。

  李东生如何识时务 ? 当很多企业忙于彩电市场价格战的时候,李东生发现,彩电消费正在往大屏幕彩电过渡。当许多企业热衷于低价向国外出口时,李东生开始了他的跨国并购之路——虽然危险,但那是中国企业的唯一出路。

  当我们仰望他们的英雄业绩时,我们更要懂得是什么造就了他们 ? 顺水行舟这一狼性原则,给予领导者的启发是:水远要记住是时势造英雄,而不是英雄造时势。你要不断地告诉自己,这个世界是不断变化的,你只有不断超越自我,才是所谓的王者风范 !

  所以,当许多房地产公司,仍然在热衷于如何炒作概念,要把全世界的风光都搬到中图,二 E 石已经在万科发出提问:连索尼这样优秀的公司,都会出现连续几年的衰退,那么万科如何面对未来的风险或不确定和睦 ?

  顺水行舟的意思是说,如果有一个机会可以在一夜之间成就你,就必然存在一种机会,在一夜之间毁掉你。道理很简单,成就你的是机会,摧毁你的也必然是机会。

  所以,同样是机会,方正为什么衰落,英特尔为什么持续兴盛 ? 因为方正沉湎于“激光照排”这样世纪性的发明,至今方正仍然把自己定位于“有自己知识产权”、“受中央和政府关注”的嫡系企业,并以此为资源四处出击,以至于我们脑子中无法回答一个基本的问题:方正是一家什么样的公司 ?

  相反,当年英特尔也曾经是 DRAM 的领导者,但当日本公司大举进攻 DRAM 时,英特尔明智转型,不仅成为 CPU 的领导者,而且使 Intel Inside 成为家喻户晓的品牌。

  伟大的企业永远是那些不断超越自己,永远为未来的变革做好准备的企业,这是顺水行舟这一狼性原则给领导者最大的启示。

  狼性原则之二 :血浓于水

  ●在公司遇到困难的时候,你是把员工的利益放到第一位呢,还是把你自己的利益放到第一位 ? 如果你的员工遇到困难的时候,你把他放到第一位,那么你就有了血浓于水的文化。

  狼是一种性情两极的动物,对猎物是残忍的,有时候可以吃得连骨头渣都不留;但是对同伴狼是最温情的,这就是狼之爱——冒风险的爱,是舍己的爱。

  狼通常独自活动,但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。在战斗中有同伴受伤时,狼的第一反应是救出伤员,不能丢下,一个都不能少,狼王尤其如此。

  狼性领导原则:领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的,文化是用牺牲获得的,没有在利益面前的牺牲,就没有真正的文化。

  在战斗中,有同伴受伤躺在战壕里,而敌人往前冲的时候,很多战友都不惜冒着生命危险,去把战友抱回来了,这就是所谓的血浓于水。你是否有能力去让人跟随你冲进枪林弹雨,取决于你是否有能力让他们相信,你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血才能形成团队中坚不可破的信赖。

  因此,当一个公司处于最艰难境地的时候,作为领导者,一定要记住,必须做到把一些暂时的和短期的利益放到一边,才有真正的血浓于水。

  当年在大萧条时, IBM 总裁沃森说,我不能裁掉任何一个优秀的员工,相反我们还要吸纳那些被别的公司解雇的优秀的员工。这样才有大萧条以后 IBM 这些员工忠心耿耿地为 IBM 工作。

  在 IBM 还有这么一个传说。一天,总裁沃森看到他的一位员工愁眉不展,就问他为什么 ? 员工回答,我的太太在生孩子。沃森说,那你为什么不去照顾她呢 ? 员工说,我的家在另外一个州,而我在这里开会,当时沃森就把他叫出来,用自己的直升飞机把那位员工送到了产房。

  当这个故事在 IBM 流传的时候, IBM 就拥有了一种血浓于水的文化。

  摩托罗拉的总裁说,如果任何一个员工在我的公司工作十年以上,那么要解雇他就必须经过我。因为我要知道,是由于我们的原因使得他要离开摩托罗拉,还是由于他自己的原因离开摩托罗拉。如果是我们的原因,我们要检讨。因为正是在最危难的时候,对于同伴的拯救、关怀以及发自内心的沟通,才是凝聚在我们企业文化中的最核心的东西。

  领导者要非常清楚地知道,斗志是用鲜血激发出来的,鲜血是凝聚一个团队的信赖感最重要的因素。血永远浓于水,但这个血必须是我们共同的付出。许多国内的企业,他们都知道企业文化很重要,但他们在企业文化上却非常困惑,这么强大的东西是如何形成的 ?

  在公司遇到困难的时候,你是把员工的利益放到第一位呢,还是把你自己的利益放到第一位 ? 如果你的员工遇到困难的时候,你把他放到第一位,那么你就有了血浓于水的文化。

  再讲一个我们锡恩的故事。我们有一个员工,凌晨 2 点生病了,下不了床,也没有现金,朋友们都关机了,就想到给公司副总经理打电话,讲到一半手机没电了。她在绝望、剧痛之中往楼下走去,走到一半的时候,传来了公司副总的声音,这位员工的泪水一下子涌了出来……这是什么 ? 血浓于水。

  深夜陪员工去看病不是什么大事,但事情背后是对员工的关心和照顾,这是大事。员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划可以激励员工努力工作。但从小事关心员工、照顾好员工一样可以激励员工,而且更容易做到。 ,

  狼性原则之六:表里如一

  ●如果看重谁,你就严格地要求谁,如果你认为哪个团队业绩很优秀,你就要严格要求那个团队更加地职业化。只有这样,我们才能建立起一个不依赖任何人的公司。

  狼也很想当一个善良的动物,但狼也知道自己的胃只能消化肉。所以,狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次的猎物。正是狼的冷酷无情,才保证了整个生物链的健康。

  狼性领导原则:领导者懂得所谓职业化就是法不容情。

  大富人家通常都出不了人才,伟大的旗帜下往往是平庸的员工。领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。

  如果我们不懂得公司之所以强大,背后是对一些原则,特别是对一些商业利益的追求,不懂得把公司利益放到最重要的地位,把公司的利益放在个人利益之上,就不可能有真正的持续。

  狼也很想当一个善良的动物,但那样不仅狼会饿死,而且自然界的和谐也会失去。

  所以,每一个企业家也很想对员工表明,我是一个很善良、很体贴的人,但是,狼性原则告诉你,如果你是真正体贴他们的话,就要帮助他们进步,帮助他们懂得商业原则。领导要懂得对自己狠,也要懂得对员工狠,不然不仅领导自己要被饿死,员工也会因为你的仁慈而丧失斗志。

  所以,如果看重谁,你就严格地要求谁,如果你认为哪个团队业绩很优秀,你就要更加要求这个团队职业化。只有这样,我们才能建立起一个不依赖任何人的公司。

  中国优秀企业的执行榜样——万科为什么收回一线经理的解雇决定 ?

  ●地产行业是地域性特点最强的行业之一,很难在异地取得成功。万科地产跨地区取得成功的原因之一,就是万科有尊重制度和按程序做事的文化,万科的外地公司才能最大限度贯彻总部的战略。

  1997 年,万科公闭』二海分公司年轻的新领导班子上二任不久,人力资源部总经理接到上海分公司销售主任的投诉…上海分公司违反人事制度把他解雇了。

  原来,这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严熏的工作冲突,这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。万科的人事制度是:基层管理者如果在工作犯了错误,首先应该是降职,仍然表现不好,才能将其辞退,并且必须征得分公司老总和总部人力资源部共同同意,并征询职凌会 ( 工会 ) 的意见,方可进行。

  为了维护上海公管理层的权威和尊严,人力资源部还是决定维持原判,可是,职委会对此立即提出了异议,认为这样的先例不能开。官司打到了董事长王石那儿。

  王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后,说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗,但受到降职降薪的处理;而新上任的销售经理却因此辞职了。

  地产行业是地域性特点最强的行业,很难在异地取得成功。而万科地产跨地区取得成功的原因之一,就是万科有尊重制度和按程序做事的文化。因此,万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的战略。

  在万科,保证制度和程序的正确比业绩更重要,因为正是大多数人对制度和程序的尊重,才能使整个组织长治久安、效率更高。

  狼性原则之七:知彼知己

  ●如果我们对于客户价值的了解是不一样的,我们就会按自己脑子中的价值去做事。这样长期下去,一定会在公司内部潜藏着若干的矛盾与冲突, “不是不报,时候不到”。

  狼尊重每个对手,狼在每次攻击前都会去了解对手,有时为了侦查对手,不惜顶风冒雪跟踪几十里,直到了解清楚了才下手,而从不会轻视它,更不会盲目进攻。

  狼性领导原则:领导者明白胜利并不是说明自己强大。而是说明自己比对手更用心。 ‘

  世界上有很多小公司战胜大公司的例子。在同样条件下,为什么有些公司可以取得长足的发展,而有些公司裹足不前呢 ? 结论在于他们比对手更用心。,

  所谓的知彼知已。说的是你不仅非常清楚地知道对手的优势是什么.更重要的是要知道自己的优势在哪里。对企业来说,你要知道你的 消费者真正在想什么。你的高层、你的中层、你的员工能不能用 30 秒钟的时间简单地描述一下你的客户。如果你比对手在了解用户上更用心的话,你就会战胜对手。

  所以,对用户的 30 秒描述,是检验一家公司是否用心的好办法之一。如果一家公司高层、中层、员工对客户价值描述很相似的话,那么这家公司一定非常强大。相反如果他们的描述都不相同,那么这家公司就算业绩很好,也长不了。

  结论很简单,如果我们对于客户价值的了解是不一样的,我们就会按自己脑子中的价值去做事。这样长期下去,一定会在公司内部潜藏着若干的矛盾与冲突,“不是不报,时候不蛰 I ”。

  狼性原则之八:原则第一

  ●上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的人,如果连自己都不愿拯救的员工,出路只有一条,那就是被淘汰。 、

  母狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它。因为母狼知道,如果当不成狼,就只能当羊了。

  幼狼一旦独立以后就不能跟狼妈妈在一起,这说明什么 ? 这说明我们领导者重要的使命,是按照自然成长规律,像狼一样,把有独立能力的小狼赶出去,把它们赶出去之后,是羊的,就必须做羊,是狼的,就会变成羊。

  它们才真正可以成为狼。

  就必须做狼。如果过分照顾小狼

  狼性领导原则:领导者绝不把精力放在落后员工身上。而是把精力放在表现不错的员工身上。企业不应该向员工承诺“提供终身的就业”,而应该努力让他们拥有‘‘终身就业能力”。

  GE 是全球最具有执行能力的公司之一, GE 这种执行能力从哪里 来的 ?GE “活力曲线”可以对此提供解释。

  GE 活力曲线以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴,由此得到一张正态分布图 ( 图 1) :

  在这张图中, GE 将业绩排在前面的 20 %的员工称为 A 类员工,业绩排在后面的 10 %的员工称为 C 类员工,中间 70 %的员工称为 B 类员工。

  在工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上: A 类员工得到的奖励往往是 B 类员工的两到三倍; B 类员工也会得到奖励,通常他们中间的 60 %~ 70 %会得到工资提升和股票期权; C 类员工不会得到任何的激励。

  除了奖励以外,三类员工在 GE 里的地位也有非常大的差别: A 类员工将被视为 GE 最重要的财富,每一个 A 类员工的流失都被视为 GE 的重大损失,都必须事后开会检讨; B 类员工是 GE 的企业主体,也是 GE 最主要的培训对象; C 类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

  “经理们如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会发现自己被划分进了 C 类”。杰克·韦尔奇在自传中,表达了 GE 把“活力曲线”贯彻到底的决心。

  从“活力曲线”这个名字,我们就不难看出这套评估方法在 GE 的位置…它是保持 GE 活力的重要来源。

中国的企业要想具备国际性的竞争力,也必须拥有自己的活力曲线。像 GE 一样,把我们的精力放在那些不断要求进取的员工身上。上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的人,如果连自己都不愿拯救的员工,出路只有一条,那就是被淘汰。

  事实上,“淘汰”对于弱小的员工,或者说对于落后的员工来讲,也许很残酷,但换个角度看未必不是一件好事。苦难同时也是一笔财富,这是自然界千万年来演化的基本规律。

  如果我们不淘汰一个不努力的员工,那么这个员工就可能一辈子躺在企业的温床上,他这一辈子就毁了。如果企业把他淘汰了,他也许就会思考,我也有两只手,我也有同样的聪明才智,为什么我会被淘汰呢 ?

由此他也许就会发奋,也许将来就会做出一番非常了不起的事业。这样的事例在现实生活中,比比皆是。

所以,从另一个角度看,淘汰就是帮助,帮助羊群中的狼恢复野性。

  世界级优秀执行人才的榜样: NBA 巨星是如何炼成的 ?

  ● NBA 就是生意, NBA 联盟中天天都有这种事。不过事情总有好的一面,对我来说好的一面就是,如果今年我打得更好,我将得到更好的工作。

  纳克巴在 2002 年 NBA 选秀大会上,与姚明一起被火箭队选中,同是外籍球员的两人因此成为好朋友。但 2004 年 10 月 30 日 ,火箭队宣布不与纳克巴续签 3+1 新秀合同中的第四年合同,这意味着纳克巴在 04 一 05 赛季之后就将成为自由球员。

  纳克巴在整个季前赛过程中就知道这个坏消息迟早有一天会到来,但当真的听到火箭不愿与自己续签第四年合同时,他的心里还是像打翻了五味瓶一般。纳克巴立誓要向所有人证明“他们做出了错误的决定”。'

  “我感到非常失望,”纳克巴说,“我希望能得到续约”。 04 一 05 赛季是纳克巴与火箭队 3+1 新秀合同的第三个年头,本赛季他将领到 149 万美元的薪水,火箭拥有是否续签第四年的选择权,如果续约,纳克巴第四年可以得到 229 万美元。

  虽然表现不算很好,但也不算很差的纳克巴为什么得不到续约 ? “这主要还是考虑到工资上限的问题, NBA 就是生意。”火箭队总经理道森则解释道,在姚明的新秀合同结束之后,火箭队必须提供一份最大合同才能争取将其留在队中,因此道森不得不开始着手为此做好准备,清理出足够的工资空间,纳克巴只能成为牺牲品。

  “我们都爱纳克巴,现在他将有机会打得更好,如果他能打出出色的一年,就算他成为自由球员,我们也可以考虑花更多的钱来得到他,他有机会做到更好。但现在控制工资是我们的最重要的任务。”

  那么纳克巴如何对待这种局面呢 ? 纳克巴清楚自己仍有机会,“我知道这是一个生意方面的决定,我知道 NBA 就是生意, NBA 联盟中天天都有这种事。不过事情总有好的一面,对我来说好的一面就是,如果今年我打得更好,我将得到更好的工作。”

  “大鲨鱼”奥尼尔被挤出湖人队之后,在正式加盟热队的新闻发布会上,发誓要为迈阿密带来一座 NBA 的总冠军奖杯,过去每个 NBA 休赛期,他体重都要增加,但在今夏的 NBA 休赛期,他却一直奋力减肥,奥尼尔已经将体重狂减到 330 磅 左右,成功地减掉 15 公斤。

  在热队的季前训练营中,奥尼尔更是勤勤恳恳地完成教练布置的训练任务。奥尼尔在球场上的活动范围更大了,防守也更加积极。

  前 NBA 著名球星科尔评价:“我认为对于一名球员来说,换个环境也许是最大的激励。当你来到一支新球队,难免会觉得有点底气不足,即使是奥尼尔那样的大腕。” 、

  马夫·阿尔波特, TNT 评论员对此评论:“我从奥尼尔的一些言论和他夏天的苦练可以看出,他正变得充满干劲,而这些是在上赛季的湖人队看不到的 ! ”

  狼性原则之九:团队精神

  ●凡是强大的团队,都是成员为团队牺牲个人利益,能够得到其他成员尊敬与回报的团队。

  ●微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。但为什么这些百万富翁拥有如此大的一笔财富,却继续留在微软工作 ?

  这是一幅多么壮丽的场面。

  广阔无垠的旷野上,一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进。一匹跟着一匹,领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋,它在松软的雪地上率先开一条小路,以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时,便会让到一边,让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置,领头狼默默地跟在队尾,养精蓄锐,随时迎接新的挑战。

  这是另一幅壮丽的画面。

  一望无际的天空,飞来一群排成人字型的大雁。大雁为什么要人字型飞行 ? 因为大雁在空中飞行的时候,人字型排列的大雁翅膀之间形成一个负气压,这样飞比较省力,但是只有一只大雁享受不到这个好处,这就是头雁。但是头雁累了就退到后面,然后前赴后继,一个一个顶上。

  由此我们得出的第一个结论是:没有牺牲的团队,绝对不是强大的团队。我们看一下雁、狼都是强大的团队。强大的团队,都是个体愿意为整体牺牲的团队。

  第二个结论是:凡是强大的团队,都是个体牺牲后能够得到回报的团队。狼的团队使他们获得草原之王的地位,大雁的团队使他们成为地球上飞得最远的飞鸟之一。

  狼性领导原则:有牺牲就有团队,没有牺牲就没有团队。用奖励不可能出现团队,奖励只可能鼓励竞争。

  团队就是血浓于水,团队就是有人愿意放弃;团队就是个体做出牺牲的时候,他们的整体利益最大。大雁之所以可以飞得更远,狼的队伍之所以更强大,就是团队精神最好的证明 !

微软公司是全世界最强大的公司,但你可能不知道,微软公司也是体现狼性原则,靠团队精神吸引精英的公司 !

  众所周知,微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。但为什么这些百万富翁拥有如此大一笔财富,却继续留在微软工作 ?

  在微软公司,一周工作 60 个小时是常事。特别在主要产品推出的前几周,每周基本上夜以继日。不错,微软公司为此给员工提供了高额津贴,但对于那些已经成为百万富翁的员工,多少津贴能够让他们夜以继日地工作 ?

  那么,是什么神奇的吸引力,竞使这帮百万富翁 ( 甚至千万富翁,亿万富翁 ) 如此卖命地工作呢 ? 答案只有一个,那就是,完全超越了自我利益的团体意识。

  比尔·盖茨在谈到这种团队文化时,内心的欣慰溢于言表:“我们微软公司所形成的氛围是,你不但拥有整个公司的全部资源,同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。

  我们每一个人都有自己的主见,而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。我的策略一向是,聘用有活力、具创新精神的顶尖人才,然后把权力和责任连同资源 ( 人、财、物 ) 一并委托给他们,以便使他们出色地完成任务。”

  这种团体意识,已在微软公司落地生根。微软人认为,他们不属于自己,而是从属于某种特别的东西,在微软,最重要的是让人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中。

  微软所坚持的这种团队原则,背后就是一种狼性原则:为了整体的强大,人人皆可以为团体利益做出牺牲,有了每个个体自觉自愿的牺牲,才有整个团体的强大,才有每个个体巨大的利益回报。

  狼性的团队原则,同时告诉我们做团队领导的秘密:人人皆可为头狼,只要你愿意为大家牺牲。

  狼性原则之十:持续基因

  ●企业的存在是为了利益,但我们却必须超越利益,才能拥有真正的持续基因。

  ●一个员工之所以在一家公司里面做出贡献,是因为他 、在这家公司里面感受到人性的东西,只有人性的力量才是最伟大的。

  公狼会在母狼怀孕时,一直保护母狼,直到小狼具备独立能力。、

  狼性领导原则:领导者要懂得超越利益的文化,才是一个团队凝聚的核心,才是一个公司的持续基因。

  这个世界一定存在着比利益更重要的东西,就是这家企业内在的核心价值观和他们的信念。一个员工之所以在一家公司里面做出贡献,是因为他在这家公司里面感受到人性的东西,只有人性的力量才是最伟大的。 、

在这一点上,位于美国新泽西的默克公司是一个毋庸置疑的榜样。

  早在上个世纪五十年代,默克的缔造者乔治· W ·默克,就给默克公司一个非常明确的宗旨:“我们应当永远铭记,药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润;我们记得越清楚,利润就会越大。”

  80 年代,默克公司发现,他们的产品“美迪善”可以治疗河盲症 ( 一种由盘尾丝虫传播的疾病,可导致失明 ) ,而当时约有 100 万人面临被感染的危险,他们分布在非洲、拉丁美洲和也门等地。

  作为企业来说,这无疑是一个巨大的商机,但由于患病地区主要在第三世界国家,他们的政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品,于是默克公司做了一个惊人的决定——免费赠药,并自己负担费用,直接将药品分发到这上百万人手中。迄今为止,这项“美迪善”援助计划已经惠及 33 个国家的 3300 万患者。

  时任默克公司 CEO 的罗伊·魏吉罗对此的解释是:“我不能肯定这种行动长期的影响如何,但我相信它多多少少会有报偿的。”

  五年后,魏吉罗赴日旅行,日本友人告诉他,正是默克公司的链霉素彻底消灭了那里的肺结核病。“我们的确向日本提供过链霉素,并没有赚到一分钱,但是默克今天是日本最大的制药公司,这绝非偶然。”。

  现任 CEO 吉尔·马丁继承了魏吉罗的做法,他不仅继续着“美迪善”的援助工作,还开展了一些与此相似的计划。例如,默克公司与盖茨基金会合作,各拿出 5000 万美元,在博茨瓦纳建立艾滋病监测机构、咨询治疗中心,并对医务人员进行培训,以阻止艾滋病在博茨瓦纳的蔓延。

默克是一家被业界誉为“理想主义”的公司,它始终铭记自己惟一的使命,并为此奋斗不息。它相信“药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来”。

  默克连续八年成为《财富》全球最受尊重的十佳公司,《财富》在评选原因中说:默克超越于利益,服务社会的理想,无疑给我们所有人,无论是学术界、政府机构、企业界还是公众,所带来的精神激励是美国社会的一笔财富。

  在这个梦想不断遭到破灭的世界里,默克给了我们一个继续寻梦的理由:选定一个足够高、足够大的目标,并且不顾一切地坚持下去,你就会一步一步地接近伟大。

  这就是狼性原则中最核心的原则:企业的存在是为了利益,但我们却必须超越利益,才能拥有真正的持续基因。

 

  锡恩执行修炼:为什么员工打工心态那么重 ? 锡恩员工的回答

  我们说的就是我们做的,我们做的就是我们说的 !

  ●为什么别的公司花 1 万元一个月招我过去我都不会去 ? 尽管我在锡恩公司还拿不到这个工资。是因为锡恩公司正在致力于打造执行人才,而我们知道执行人才在未来的企业是最受欢迎的 ! 我们要的是未来 !

  【故事背景】

  锡恩公司一位员工去回访客户时,与客户公司的赵总交流,针对赵总所说的他所在公司的员工打工心态很重,钱不多就走的这种情况,他的回答如下:

  赵总,你要相信世界优秀公司凝聚员工的绝对不是钱,而是这个公司的企业文化、核心价值观。我来给你说说锡恩公司的真实故事。

  1) 在锡恩公司,你会发现每天晚上 7 、 8 点钟,还有很多人自愿留在公司学习《赢在执行》并交流相互的感受,你会发现到了晚上 10 点之后,还有一些人留在公司里写今天学习与工作的心得给大家学习和指正 ( 这就是集体的学习能力 ) ,老总有时候催大家早点回去,但你会发现大家都不想走,因为人要对自己负责任。

  2) 在锡恩公司的员工手册上,明确地规定:公司规定晚上加班到八点钟以后是可以打的回去的。可你去我们公司看看,大家有公交车回去的时候绝对不打的。为什么 ? 因为锡恩公司很尊重他的每一位员工,对员工很舍得投人,那相反员工也会很尊重公司,能为公司节省就为公司节省。

  3) 现在我有一种很真实的心态,那就是别的公司花 1 万元一个月招我过去我都不会去,尽管我在锡恩公司还拿不到这个工资。包括我们公司很多同事也是这种心态。

  不要以为锡恩公司刚开始招的就是一批特别优秀的人才。错,进来的是一群很普通的人,打工心态的也有,中专学历的也有。但锡恩不同就不同在,我们相信人人可以为圣贤,我们的机制,就是要把一群普通的人变得很优秀。 ,

  是因为公司的企业文化、核心价值观;是因为锡恩公司对于员工的尊重;是因为锡恩公司把我们打造成了执行性人才,而我们知道执行性人才在未来的企业是最受欢迎的;是因为锡恩公司工作的环境是一种对事不对人的文化,同事关系特别简单;是因为在这里你能得到很大的发展空间,你能不断地提高自己;是因为在这里能学到很多东西;是因为这个公司是一个坚守商业底线与人格底线的公司;是因为……

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